今天养殖艺技术网的小编给各位分享月薪3万的pm有哪些标准的养殖知识，其中也会对都说项目经理收入高，请问其收入主要来自哪些方面？请详细点，谢谢！进行专业解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在我们开始吧！
都说项目经理收入高，请问其收入主要来自哪些方面？请详细点，谢谢！
看业绩 业绩高公司分红就高 还有就是红包 而且还经常有酒厂 吃饭不要钱 开销越小结余越多
月收入破3万是个什么等级和感觉？
等级就是比没房没钱没工作的人充实，生活里都是工作。感觉就是实在太忙了，没空想其他的。也没有花钱的地儿，下班了商场早就下班了。
自家生活上：
1、目标定得更高了：北京有房有车，月供俩人公积金可以cover，压力不大。
2、选择变得更多了：平时一年1次国内游+1次周边国家游，变成了想去稍微远点也可以考虑，但是仍然会精打细算，制定攻略，能省则省。
3、爱好可以更广泛了：学了滑雪，雪季会跟同事一起去滑雪，但是还是会各种对比哪个雪场性价比更高。
4、消费略微升级：从5年前刚毕业跟老婆一起下馆子，人均消费50的外婆家、呷哺呷哺，偶尔奢侈一把到人均100的餐厅，到现在人均150成为常态，偶尔可以奢侈一把。买东西略微注重一点品质不再按价格排序，但是价格仍然是重点考虑因素之一。
为了提升效率或者体验，会花点小钱买个会员去广告。看漫画更能体会作者的不易，不再到处找免费资源看；偶尔遇到需要帮助的人，可以捐点小钱。
5、可以支持家中开支：父母年纪大了，基本能满足父母日常开支。遇到事，比如妹妹买房，老爹买车，有余力支持。
6、压力更大了：更高的收入意味着更大的责任，自由时间更少了，晚上加班、周末加班成了常态，也成了习惯，如果不加班，自己会觉得心虚，毕竟同事们和同行们都太优秀了。
总之，自己生活上，变化不大，可能5年前，虽然收入低，但是可预见的开支也少。总体感觉也就是生活质量随着年龄的增长正常升级，并没有特别的感觉。
最大的区别可能就是眼界更宽广了（这个更多是因为行业的原因）、身边小伙伴的平均层次更高了，自己的目标也跟着更高了。
求职就业和自雇人士和创业公司有什么区别
自由职业者指的是不需要一直在岗工作的职业人士，他们可以自己安排工作的时间，主要包括自由撰稿人、艺术家、设计师、律师、经纪人、会计师等等。自谋职业者指的是原企事业单位职工置换身份后自己想办法就业的人员。刚步入职场的求职者当然更想去大公司，因为对于这些人来说，他们没有什么职业经验，视野受限，大公司的高福利、高薪资、“面子”等吸引力对他们来说更加直观。而优秀的管理者和有一定的工作经验的人会发现，在大公司机会相对有限，如果有更好的机会，他们会选择去有前景的创业公司。
腾讯公司产品经理待遇如何？
你可以去分智网了解。
互联网行业产品经理（PM）的月薪一般是多少
一万起吧，我自己之前就是！！！
请问PMO项目经理的职位到底是干什么的？需要会哪些东西？待遇和前景如何？我在上海
PMO基本概念如下。据我所了解PMO需要较深的行业经验，与人脉。还需要对项目有整体的把握，以及较好的流程控制、沟通能力。
如果你还是个年轻人的话，就要具体判断你想要从事的这个行业目前的状况。以IT业为例，大型ERP系统类的PMO身价不可限量，但是年轻人也极少，相对小型的项目的话还是有机会的，还是要看个人的了。
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PMO即Project Management Office（项目管理办公室），是随着IT产业的潮流应运而生的产物，最初的目的是节约成本，提高项目成功率，以及实施标准流程，以应对越来越多的项目管理任务。虽然它在节约成本和提升项目管理质量上目前还很难有一个可量化的指标，但是越来越多的公司和企事业单位在它们的IT部门设立集中的PMO，统管所有IT项目。 PMO（项目管理办公室）是负责对所辖各项目进行集中协调管理的一个组织部门。PMO的职责可涵盖从提供项目管理支持到直接管理项目。
PMO的一个主要职能是通过各种方式支持项目经理，包括（但不限于）： 管理PMO所辖全部项目的共享资源； 识别和开发项目管理方法，最佳实践和标准； 指导、辅导、培训和监督； 通过项目审计，监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度； 开发和管理项目政策、程序、模板和其他共享文件（组织过程资产）； 协调项目之间的沟通。 PMO的核心职能包括： 1-定义并推行可重用的项目管理流程； 2- 集中控制项目进展和资源调配。 那么，就会有两种不同侧重点的PMO：一种是顾问型的，为项目经理提供培训、指导和最佳实践；另一种是集中式管理型，将项目经理集中到PMO，然后派往不同的项目，最终由PMO统一控制所有项目和资源。 国内很多公司应该是更倾向于后者，一方面，项目管理或者说软件工程本来就是一门艺术，很难有一个定式，就算有再多的“最佳实践”，根据项目具体情况的不同，也很难保证它们就一定适用，现实中要找到真正管理经验丰富，可以向别人提供理论指导的人才，并非那么容易；另一方面，后者能够更加直接的体现出PMO存在的价值，不光是直接的具体的项目管理，也有利于确定不同项目的类型和轻重缓急，合理分配资源。 项目经理与PMO的目标不同，所需遵守的要求也就不同，但他们的所有努力都必须符合组织的战略需求。项目经理与PMO之间的角色差异可能包括： 项目经理关注特定的项目目标，而PMO管理主要的项目集范围变更，这些变更可被视为能促进业务目标实现的潜在机会； 项目经理控制分配给本项目的资源，以更好地实现项目目标，而PMO负责优化利用全部项目所共享的组织资源； 项目经理管理单个项目的制约因素（范围、进度、成本和质量等），而PMO从企业层面管理方**、标准、整体风险/机会和项目间的依赖关系。 当然，如果一个PMO最终做成一个完全意义上的行政部门的话，它也不应该同公司的企业文化相冲突，它起到的作用也应该更多的体现在如何去将项目的失败和公司的亏损减到最低限度，如何提高公司的项目管理水平，而不是一味的、机械的通过所谓的“标准流程”处理项目的实际问题，或者仅仅是一个**项目进度，通常以一种管理者的姿态去命令各个项目组的部门。它应该同公司的各个相关部门：如CIO、CAO和QAO，以及具体的项目组、公司财务和高层管理部门共同协作，促进公司各个项目的顺利实施。 一个比较常见的、直观的说法是，PMO需要保证所有其属下的PM具备管理当前项目的能力。而从长远来看，最理想的PMO能够给公司的IT部门带来持续不断的业绩提升。
