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评价一个人的标准是什么？
评价一个人的标准是什么？
评价人的标准
评价人的正确标准是什么？
评价人的正确标准是什么？这绝对是个仁者见仁，智者见智的问题。这里我只想谈谈中国传统的对人评价的标准。
依中国传统标准，评价人的标准只有一个：德。
我们现在都很熟悉一句成语：德才兼备。我们在这里要特别注意：是德才兼备，不是才德兼备。德第一，才第二。千万不可将顺序颠倒。《资治通鉴》曰：才者，德之资也；德者，才之帅也。才德全尽谓之圣人，才德兼亡谓之愚人，德胜才谓之君子，才胜德谓之小人，凡取人之术，苟不得圣人，君子而与之，与其得小人，不若得愚人。自古以来，国之乱臣，家之败子，才有余而德不足，以至于颠复者多矣。这就非常明白地指出：德，是评价一个人的首要标准。
再来看我们中国人特有的一个观念：人品。将人分为三六九等，而评价的标准则是此人的品德、德性。我们日常生活中经常说某某人人品不佳，令人鄙夷；某某人人品高尚，令人佩服。中国人内心深处的观念：某人如果品德高尚，造福人群，那他将永远被人们所纪念，永远活在人们的心中。相反，如果某人品行恶劣，即使他生前也有一些功绩，甚至有较大的业绩，人们也并不推崇他。
我们且来看历史上的一些人物。
三国时期，人们最崇拜的人物首推诸葛亮。如果单纯比较事业，诸葛亮是个失败人物。他的三分天下，匡扶汉室的愿望并没有实现，可以说他的事业最终是失败的。但他“苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯”的志趣，以及“鞠躬尽瘁，死而后已”的奉献精神，深深地打动了千百年来的中国人，至今人们仍然在怀念他。和诸葛亮相比较，曹操的事业无疑要成功得多。而且我们客观地说，曹操统一北方，于历史有很大的功绩，为晋朝的最终一统打下了基础。但中国人历来并不推崇曹操，因其有“篡汉”的野心。虽然他自命说“愿为周公”，但他的所作所为证明了他并非甘居臣下。果然，他一死，他的儿子就代汉自立。曹家父子的狼子野心，尽人皆知。所以魏晋以后的中国人历来对曹操的评价不高，因其未尽臣道，于个人的品行有亏，不足以为后世楷模。近代中国人不断有人为曹操“翻案”，认为曹操生前有很大的事业成就，**、军事、文学，样样都行，是个难得的人才，应是正面角色，而不是京剧中的“大白脸”。这实际上是拿功绩、能力来作为评判人的标准。严格说来，这是受西方文化的影响。西方文化一直强调“能力第一”，认为一个人只要有能力，有业绩，就是好的，是对的。这种看法实在是非常浅薄的。上述《资治通鉴》已将其中的关系阐述得非常清楚了。我们试想：如果魏晋以后的中国人不推崇诸葛亮，而以曹操为三国第一人，那后世不知有多少人会景慕曹操，效仿曹操，只要有机会就会努力做出一番“业绩”来，认为改朝换代、换换我来做皇帝也未尝不可。不以天下黎民苍生、千秋万代的长治久安为念，仅仅以个人的功绩为满足，其中的流弊实在不堪设想。中国人不推崇曹操而推崇诸葛亮，正是中国人深谋远虑的智慧表现。至今还为曹操鸣不平者，请予深思。
再如我们中国人最崇拜的圣人。文圣曰孔子，武圣曰关公和**穆。孔子一生穷困潦倒，虽然一度担任过鲁国司寇，但终因政见不合，很快就挂冠而去。可以说孔子在**上并不成功，没有同时代的管仲、子产那样的功绩。但历代的中国人推崇孔子远超于管仲、子产，尊之曰：大成至圣先师，就是因为孔子一生的行谊保存了中华传统文化，使之能够滋养千秋万代的中国人及普天下之人。虽然他生前没有煊赫的事业成就，但他的品德修养、学问价值、人生哲学足以为所有人的楷模，称为圣贤、文圣，恰如其分。再来看武圣关公。关公虽然武艺高强，战功显赫，但他一生败绩也不少，犹以大意失荆州、败走麦城为最。但中国人历来不以成败论英雄。换句话说，中国人历来不以一时事业的成败作为评价人的标准，而以其千秋万代的历史影响为准。人们尊敬关公，因为他是“义”字的代表。人们津津乐道的千里走单骑、华容道义释曹操等关公的故事，正是关云长义盖云天的表现。岳飞**穆朱仙镇接到十二道金牌勒令回兵。但他并没有一怒之下率兵回师去“清君侧“，而是接受了朝廷的旨意，回去后即冤死于风波亭。岳飞当时并不是不知道他回去后可能的结局，但他恪尽臣道，谨遵圣旨。这并不是近代人所诟病的“愚忠”，而是为人臣者应尽之道。岳飞永被后人追慕尊崇，其在中国人心目中的地位岂是秦桧、宋高宗之流所能仰望！中国人心目中卓越的军事将领，并不是要攻城掠地、开疆拓土、杀人无数，而是要讲究“武德”，懂得“止戈为武”“不战而屈人之兵”的军事哲学，而不是简单的一介武夫。中国人尊崇关公、**穆为“武圣”，同样是恰如其分的，二人当之无愧。
正是中国人博大精深的文化传统和深邃透彻的人生智慧，才使中国人深深地懂得“论人以德”的用人标准。《中庸》：“天命之谓性，率性之谓道，修道之谓教”。人生而有性，如食、色、住、行等，但“尽性”只是自然人生、满足人的低层次的生物需要而已，并不是人文人生、高层次需要获得满足的人生。所以要“修道之谓教”，在天性的基础上施以“教化”“教育”，以趋于“德”。只有有“德”，才是一个标准的“人”，而不是一个“畜牲”。所以教育就是要教“做人”。故中国人常“德性”连言。我们日常生活中骂人：“瞧你那德性！”即是指某人情趣低下，唯有动物属性而已。
在用人过程中，如果一味强调能力、业绩，实际上只是以人的“天生之性”为标准。这是极其危险的。因为人的“天生之性”中有许多是生物属性，如不加以人文熏陶和道德自觉，“**”“天性”就会姿意泛滥，其后果不堪设想。如我们授权给一有才而无德之人，一旦时机成熟，他身上的权力欲、物欲、**、个人英雄**等自然会暴露、迸发，这是司空见惯的现象。中国老百姓的口头禅“男人一有钱就变坏”，即是此意。西谚亦有“只有哲学家才配享有财富”的观念。
中国人深见于此，故自古以来即以“品德”作为用人的标准。上述《资治通鉴》将此理阐释得淋漓尽致。近代人受西方文化的影响，用人每多强调“能力”“本事”，而于“人品”“道德”视若不见，认为是可有可无的东西。其见解之简陋浅薄，其流弊之无远弗届，不堪设想。能力卓著，业绩突出，短期易见其效；大公无私，老成谋国，方能真正长治久安。国家如此，事业如此，家庭如此，个人亦如此。
《大学》言：格物、致知、诚意、正心、修身、齐家、治国、平天下。又说“自天子以至于庶人，一是皆以修身为本”。这是非常实在、非常朴素的道理。个人品德有亏，身不能修，家不能齐，不能真正服众，如何能领导好一个单位？“一屋不扫，何以扫天下！”今我国人，一味崇效西方，在单位里讲求个人**，处处要表现我的业绩、我的能力、我的待遇，人人皆争，事事皆争，而没有真正考虑大体人群的和谐。没有全体的和谐一致、整体绩效，何来个人的利益！
更有甚者，这种西方式的个人功利思想也渗入到家庭中。两口子不是由爱生敬，相敬如宾，白头偕老地共度此生，而是各打各的算盘。婚前即有财产公证（为日后**打伏笔），婚后也不是真心实意体贴对方，而是“合则留，不合则散”的心态。更绝的，有“试婚”“**”“婚外情”等种种名堂。要之，以个人的需要为满足，极少考虑对方。全是西方的个人**在内心作祟，可谓缺德之至！
品德第一，意味深长。
评价历史人物的方法有哪些
辩证唯物**。
就是看他的所作所为对历史有没有推动，对人民有没有利益？
当然要结合他的时代背景来看，不能以完全现代人的视角和要求去批判古人。
人力资源测评方法都有哪些？包括心理、个性、职业的？
企业经常使用的人力资源测评内容，可以分为两大类，一是素质测评;二是绩效测评。两类测评内容所采用的测评方法是不同的。
一.素质测评方法：
1、IQ测试、能力测试方法
用于测试智力水平与智力结构。高智力者出现高绩效的期望较高。另外，智力水平相近的人，其智力结构可能是不同的。在语言、数学、理解等方面都存在差异。在企业中，从事管理、财务、营销、工程、设计等不同工作的人对智力水平和结构的要求是不同的。
工具有： Wechsler量表、瑞文量表、DAT表等。
最常用的是DAT(分化能力方向量表)，它从语言、理解、数学、抽象、空间、机械等方面检测人的智力水平和结构。
2、人格测试方法
人格指人所具有的与他人相区别的特殊而稳定的思维方式和行为风格。它同工作绩效、工作方式、习惯有关。影响着对事物的理解(是乐观还是悲观等)、处理事物的方式(是谨慎还是冒险，果断还是优柔寡断等);沟通方式(敏感还是麻木)、和表现方式(稳定还是激烈、乐群还是**)。
工具有：MMPI、16PF、CPI、MBTI等。
16PF 首先由Cartel发明，他使用统计分析方法，经过大量计算，发现可以用16个因素描述所有人格。16PF方法主要通过测量人格在16个人格因素维度上的表现，从而对人格结构进行描述，
DISC人格测验，把人分成四大类：支配、**、稳妥、服从。每类又分成6个亚类型，分类的同时，对每种人的特性、团队价值、适宜的工作环境等给以说明。
3、职业兴趣测试方法
大量研究揭示，人的工作生活兴趣可以从三大基本要素分类：以人为中心、以概念为中心和以材料为中心。而社会上所有的职业也是以这三要素展开。因此人力资源管理中，希望实现工作核心要素与人的兴趣之间的最佳匹配。
工具有：Strong & Campbell 职业兴趣测验、Holland 量表。它们把职业分成：社交、艺术、研究、技能、事务、经营。职业兴趣测试成为了人事选拔、安置的重要依据。
4、动机测试方法
动机指由特定需求引起，欲满足该种需求的特殊心理状态和愿望。动机分为两大类：
一类是：一般生活动机，指人们在广泛的生活领域具有普遍性的需求导致的动机。主要理论有：Maslaw需要层次理论、Herzberg保健-激励理论、Alderfar的ERG(存在-关系-成长)理论。以此分析人的基本需求。
第二类是：工作动机，指驱使人们工作的原因。主要理论是Mcclelland的三重要素理论，即：成就动机-权力动机-亲和动机。
动机是相当复杂的心理现象，也是人事管理中经常需要考察的内容。管理者希望能够激励员工的工作积极性，入手的基本途径就是了解员工的需求和工作动机。
二.绩效测评方法
1 图表打分法GRSM(Graphic Rating Scale Method)
GRSM是测评领域中最简单、使用最广泛的一种测评方法。
方法是：在图表中列出一系列测评目，如工作质量、数量、可靠性等指标维度;在评分栏中列出得分类别，从不合格到杰出表现分成几大档次。由上一级管理者为所属下属确定适合的得分，最后把各分项指标的得分加以汇总，得出总和。
这一测评方法有很多种变形，比如通过对指标项的细化，可以用来测评具体某一职位人员的表现。指标的维度来源于被测对象所在职位的职位说明书 (Job description)，从中选取与该职位最为密切相关的关键职能领域(KFA: Key Functional Area),再进行总结分析出关键绩效指标(KPI: Key Performance Indicator)，然后为各指标项标明重要程度，即权重。
2 排序法ARM(Alternation Ranking Method)
该方法主要适用于有针对性地在某一指标项维度上对多个被测对象进行评价。该方法首先列出所有待测人员，主测人员先从中选出相对的最优者和最劣者，然后再在剩下的人员中选出相对最优和最差者，如此循环递进，最后可以得出一个人员序列表，该表反映了所有人员在此指标项上的相对优劣情况。
3 交叉对比法PCM (Paired Comparison Method)
此方法也是针对性地在某一指标项维度上进行测评。但这种方法比ARM的精确度更高。方法：把所有待测评人员填入一列表分别作为横向表头和竖向表头，再对任何可能的对子进行比较，把对比的结果填入两者在表中的交叉格内。
这种方法也有不同的变形形式：
一种是离散值法，即给两者比较相对优秀者记1分，给相对较劣者记0分，然后归纳各人的得分总和，得分‘1’次数较多者为优;
另一种方法是连续值法，即对于优秀者记n分(0
4 强制区分法FDM(Forced Distribution Method)
预先设定得分档次，并且为各评分档确定人员比例。比如：
15% 杰出者;
20% 优秀者;
30% 良好者;
20% 及格者;
15% 不合格;
由测评者按照预先控制的比例，把待测评人员分别归入相应的类别。
5 关键事件法CIM(Critical Incident Method)
由上级主管者纪录员工平时工作中的关键事件：一种是做的特别好的，一种是做的不好的。在预定的时间，通常是半年或一年之后，利用积累的纪录，由主管者与被测评者讨论相关事件，为测评提供依据。
CIM一般用来辅助支持其他测评方法的实现，由如下优点：
1>提供了详细的资料，用以辅助测评，能为测评结果提供解释。
2>由于需要整年的资料积累，使得测评者能够从整个测评周期中全面地观察被测评者，而不是仅仅凭借测评前的表现来判断。
3>为被测评者继续保持优点，纠正缺点提供了依据。
6 叙述性表格法NF(Narrative Forms)
首先上级主管按照标准为被测评者打分，然后以日常工作中的行为表现实例为依据，对被测评对象进行分析，说明打分理由。再给出改正和提高的建议。最后由主管和测评者交流，告知测评结果和改进措施。
7 行为锚定测评法 BARS(Behaviorally Anchored Rating Scales)
结合叙述性方法、关键事件方法和数量化测评方法的优点，把数量化的标度和具体的优劣行为实例联系起来。据倡导者称，该方法可以提供更加公平实用的测评。优点是通过实例明确说明标准、通过关键事件给予形象的反馈、各测评维度间的相互**性好、测评结果较可靠一致。
a.归纳关键事件。由职位拥有者或其上级主管归纳出与该工作相关、能产生正面和反面效果的实例
b.设定测评维度。把上述关键事件进行聚类，划分出若干测评维度。并为每一维度定义。
c.重新分配实例。由另一组熟悉该职位，但未参加前两步骤的人员重新把第一步归纳出的原始事件分配到第二步设定的测评维度中去。如果所得结果和第二步的重合度较高(50%~80%)，则说明划分成功。
d.为关键事件设定标度。由第二组人员为经确认的维度中各关键事件评分，按照从非常有效到非常无效进行排列，通常7分或9分制。
e. 确定最后的BARS表。选取关键事件为每一维度设定测评表。
8 目标管理法MBOM (The Management by Objectives Method)
由上级主管为每一个员工设定好详细可测量的工作目标，并阶段性地进行测评工作进展。此方法的指标体系可以根据各级管理目标直接确定，管理的综合效果好。
共分为六步：
a.设定组织目标。
b.把组织目标细化到部门目标。
c.把部门目标细化到每一个雇员。
d.为每个员工设定评价标准。
e.测评。
f.反馈。
9 评估中心AC
聘请人力资源专家,组成评估小组,用于管理发展时,称为“发展中心”，集中时间。对候选人进行适应性测评，对测评者的管理能力作出评估。主要包括：面试、心理测验、模拟工作。
10 综合法
大多数公司在测评工作中常常综合使用上述各种方法，严格来说以上八种方法可以分为两大类：5-8 属于测评的过程方法，1-4属于评判技术。过程方法设计了从目标设定、数据取得、结果评价、到解释反馈全过程步骤;而评判技术仅在具体的某一测评项目中提供对被测评对象进行区分，并以量化形式表达区分结果。所以方法1-4在可以在方法5-8中综合使用。
人员素质测评指标及指标体系的常用方法有哪些
人员素质测评指标构建基本方法
一：工作分析法概念：工作分析法是一种以确定职位工作要求与责任范围为目的的人力资源管理方法，通过工作分析，可以明确所从事的工作任职者应该具备哪些素质，哪些素质是必不可少的，哪些素质是最重要的，哪些是不需要的，哪些素质是无关紧要的。
工作分析法步骤;
1：根据测评目的与工作要求，确定需要调查的职位范围，制定调查提纲和计划
2：采用一定方法广泛收集有关职位任职者的主要工作要求和内容素材
3: 通过定性的方法栓选，形成内容全面的素质调查表，包括品德，智能，知识，经验和资历。
4： 在更大范围内进行调查，要求被调查者对调查表上的素质内容进行评价与补充
5：对调查结果进行多元统计分析，栓选主要素质项目
6：对选出来的主要素质测评项目进行测试或者专家咨询，保证素质测评目标的实现
二：专题访谈法
研究者通过面对面的谈话，用口头信息沟通的途径直接获取有关专题信息的研究方法。
专题访谈法包括个别访谈法和群体访谈法两种
优点;具有简单易行，研究内容集中，便于迅速获得第一手材料。
缺点;谈话没有统一规范，使信息的获取和加工受到研究者个人条件的影响
三：问卷调查法
概念：问卷调查法是指运用内容明确，表达正确的问卷量表，让被调查者根据个人的知识与经验，自行选择答案的研究方法。
分为开放式和封闭式两种
开放式问卷：开放式问卷无标准化答案和回答程序被调查者可以根据自己的真实想法，自由回答，适用于广泛了解**，大量收集信息，适用要素选择阶段
封闭式问卷; 封闭式有标准的答题方式,常见的封闭问卷有是非法，选择法等级排列法，答案规范便于统计分析，适用于分析判断及要素总体规划阶段.
常见的封闭式问卷法有;是非法，选择法，等级排列法。
四：个案研究法
概念：对某一个体，群体或某一组织在较长时间里连续进行调查研究，期望从典型个案中推导普遍规律的研究方法。，包括典型人物（事物）分析法与典型资料分析法。
典型人物分析法; 通过对典型人物的工作状况，具体表现或者工作角色特征的剖析研究，来编制人员测评的指标体系的方法。
典型人物分析法步骤：1：明确测评的目的对象
2：依据测评目的和对象特征来选择典型样本
3：选择适当的方法对典型人物做一个全面的分析，找出最主要的特征
典型资料分析法以人物或时间的文字资料为直接研究对象，通过对这些材料的总结分析，归纳出测评指标体系。（成功的典型资料正向测评指标，失败的反向测评指标）
个案研究法优缺点对比：
l 优点：真实可信，要素有针对性，全面的整体构思
l 缺点：研究周期长，结果具有描述性，容易受研究者的知识经验能力等个人因素的影响
五：胜任力特征分析法
是基于胜任力概念的素质测评指标分析法
形成步骤;1: 确认企业战略，研究组织面临的竞争挑战和组织文化；了解胜任力模型将用于何处。
2：合适的方法进行数据收集得到胜任力的主要模块和指标体系
3：数据集成，归纳分析已收集的数据，提炼影响因素
4：有效性分析模型形成之后，通过绩效考评进行效度验证。
确定胜任力特征权重依据的方法;1:焦点小组2：问卷调查3：专家数据库4:个人访谈
