今天养殖艺技术网的小编给各位分享集团领导的评价标准有哪些的养殖知识，其中也会对绩效考核的标准是什么？(绩效考核的标准是什么内容)进行专业解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在我们开始吧！
绩效考核的标准是什么？
一个好领导的标准是什么呢?
1、处事果断：该下决定的时候就要下，哪怕是个未知成果的决定。一旦认准就不要犹豫；还有，当要裁人的时候，切不可顾及什么情面，什么人情！对自身公司发展有害的就一定要清楚！
2、善于用人：什么样的人胜任什么样的岗位，懂得区分！
3、平衡之道：公司里总有些许好人和“坏”人，学学古代皇帝，用“坏”人牵制好人，用好人遏制“坏“人
4、赏罚分明
5、一诺千金：答应过员工的事，一定要做到！
6、有远大的理想，并且能感染身边的员工，使其盲目的相信你：有一种人，他可以用语言促使员工卖命的给他干活，虽然可能他渲染那个理想目标太过理想，但他用自己的热情感染了身边的人！如阿里爸爸的马云
7、百折不挠：不论遇到多大的风雨，都坚持自己的理想！（除非你的理想本身是个错误）
如何评价领导的优缺点？
其实想要评价领导的优点的话，我建议大家还是从实际情况出发还是比较好一些的，因为只有从实际情况出发才能贴近领导的呃想法，而且不会表现的有阿谀奉承的意思，比如说你的领导是一个非常有凝聚力的人，你想要评价你领导优点的时候，可以先评价他的凝聚力，例如王总的凝聚力非常强大，特别是对于一些优秀的人的吸引力是比较大的，这也是为什么我们公司近几年如此强大的主要原因之一，就是因为很多优秀的人看中了王总的凝聚力，才不断向王总靠拢过来的。当然除了凝聚力之外，评价领导优点还有以下几个方法：
1、心胸宽广
一般情况下领导都是具有比较宽广的心胸的，因为很多时候心胸狭窄的领导根本不可能当上领导，或者不可能长时间的在领导的位置，而一个心胸宽广的领导，往往能领导着大部分人，才把公司推向最高峰，所以我们可以评价一个领导的心胸是比较宽广的，而且正因为这个领导的心胸宽广，所以才会**这么多的人才。
2、思路清晰
一个思路清晰的领导往往在管理上是特别厉害的，比如说我们熟悉的美国通用公司的前CEO杰克韦尔奇就是这样的一个人，因此思路清晰的领导往往也是所有领导里面比较尖端的人才，不过我们有一点需要注意，那就是评价领导思路清晰的时候，需要我们提供具体的一些事例。
3、关心下属
一个懂得关心下属的领导，才是能让大家感觉非常温暖的领导，所以我们也可以用领导比较关心下属来评价领导，只不过这里也有一点需要注意，那就是领导本身真的就比较关心下属，否则的话我们肯定会被领导觉得我们是一个非常虚伪的人。
一个企业最需要的是什么…
今年世界500强看起来中国已经有了那么一些企业入围，实际上什么也说明不了，更不能说明中国企业做“大”了。假如把中国石化的全方位“行政垄断”取消，让它去和世界石油巨头自由竞争试试，会有什么结果？美国埃克森美孚石油、英/荷壳牌石油、英国石油等名列世界500强第2、3、4位，2006年销售收入可分别是3472.54、3188.45、2743.16亿美元，比中国石化超越太多！而他们是没有“行政垄断”优势的。这些都太大，我们不能比。和他们比起来，我们就像老鼠见到大象一样，太过渺小，我们不能以他们作为标准。我们还是说说中国自己的做“大”了的标准吧。中国做“大”了的标准很简单，那就是中国大企业的标准，从销售收入来确认就是年销售收入6亿元人民币。鉴于中国民营企业的特殊情况，我们是否可以把年销售收入一亿元以上的企业也确认为做“大”了的呢？我们认为在某种情况下是可以的。而且这种企业可能也是最需要更进一步的，数量也不在少数，把他们包括在我们所说的做“大”了的企业里面，有着更多的现实意义，让更多的中国企业来关注自己的发展和需要。那么我们就确认这就是中国企业做“大”了的标准吧。但是我们这篇 章中所说的做“大”了的企业，首先可能是指6亿元以上的企业，尤其是那些已经上了几十亿元，几百亿元的企业，要对此予以高度重视。讨论 现在最需要什么？现在我们该问下一个问题了，我们最需要什么？对这个问题的回答，根据我们的调查，如果不给予标准答案的话，回答可能会有100种。现在我们把这些问题归纳起来说，大概有以下几种回答。第一种回答 需要继续发展这其实是对目标的要求，但是太含混，没实际意义，等于没有回答。谁不需要发展呢？关键是怎样才能保证继续发展。由于其对需求的不明确，所以很难对这种回答予以评判。但是实际上它首先要解决的问题可能并不是继续发展的问题，而是明白自己缺乏什么。第二种回答 需要明确下一步怎样发展这也是一个对目标的要求，是一个大的方向性问题，这个问题似乎困扰着很多企业，的确算是一个问题。但是一个成功的企业应该是不会为这样的问题所苦恼的，这是一个做“大”了的企业在很久之前就应该解决了的问题。现在还提出来，只能说明一点，这个企业或者现在看起来是做“大”了，但是实际上还很幼稚，心理年龄太小，现在的做“大”了，其实是靠运气或者有特殊的关系在照顾，不足为凭。要明确下一步怎样发展，首先应该解决思想问题。第三种回答 需要长期稳定的盈利这是对企业效益目标的需求，好像是企业的终极目的，但实际上它只涉及到企业的生存问题，还不是本质问题。为了企业的生存提出这个问题也不算过分，但是它仍然不是一个关键问题，关键是怎样才能实现长期稳定盈利？第四种回答 需要人才这是对手段的需求，很多企业都这样回答，他们说，企业要发展，没有人才呀！要明白这个问题可能稍微难一点，因为我们的确没人才呀。现在不是也流行一种说法吗，说现在的人很多，***就是人才很少！说这种话的人，基本上都是老板，至少是老总级别的人。他们都这样说，还有错吗？他们是老板，老板都是对的，不对他们怎样当得到老板？因此自然不会错，于是媒体也跟着说，于是乎这句话就成了一个公理 中国人才太少！俗话说，谎话说上一千遍，自己都相信了－－其实，哪里需要1000遍，我看说不上100遍，自己都要相信。其实这些老板所说的人才，是*才，而不是人才。请问他们的标准是什么？他们说 “我用人，我不培养人！”“招之则来，来则能战，战则能胜。”其实下面还应该加上两句 “胜则能走，走则一分钱也不能拿走，企业的每一分钱都是老板的，你帮企业赚了钱，立了功，你就该滚了！”如果用这种标准来评估人才，那么我敢说，这种人才除了在中国还能找到几个外，其他任何国家都找不到！因此我到认为中国有一些人才，而美国一个也没有！汉朝的开国元勋之一的韩信是不是人才？可是他在项羽那里只是一个“执戟郎中”，而且还受到项羽的讽刺打击。孙悟空是不是人才？可是他在天庭做的那个什么“齐天大圣”是个什么官？弼马温－－养马、看马的。岳飞是不是人才？可是这个令金兵闻风丧胆的“岳家军”将领，一代将帅，却死于皇帝的“莫须有”罪名。什么是“莫须有”？就是不需要罪名的意思。没有罪名也要砍头？那当然，不然你怎么知道什么叫皇帝，什么叫老板？各位做“大”了的企业老板，你想想，你在高喊需要人才的时候，是不是有项羽对待韩信、天庭对待孙悟空、皇帝对待岳飞的心态？如果有，你不可能找得到人才。可以这样说，企业需要人才，基本上不成为一个理由。原因是自己不会对待人才。第五种回答 需要规范化管理下一步怎样管理显得最重要，不少企业这样说，尤其是规范化管理更加重要。这个回答算是抓住了管理上的关键。是的，企业做“大”了，管理是关键。但是这也是对手段的要求，不是企业的核心需求。请问，你怎样建立规范化管理体系？谁来实施？这个回答，好像抓住了企业的关键，但是还没有。第六种回答 需要建立自己的最佳赢利模式这也是对方式方法的要求，只不过这种说法更注重实战和运用，而规范化管理更注重在管理体系建立上面。但是它的问题是一样的，就是这个模式怎样建立才是适合自己的，才是自己的最佳盈利模式。我们正在编撰的一本书，叫做，就是要收集几十年来中国做得很成功的企业的模式，作为中国其他企业建立自己盈利模式的参考。相信他对中国企业的健康发展是有借鉴意义的。但是仅仅做到这一步还不够，对这些企业的模式我们还将进行分析，找到企业成功的DNA。所以企业的最需要还不能停留在建立最佳盈利模式上面。因为我们还要解决一个问题，就是怎样才能建立最佳盈利模式，怎样来评判这个模式是否最佳？第七种回答 需要打造企业核心竞争力这才是一个核心的问题，但是很多企业不这样认为。那么什么是企业的核心竞争力呢？怎样打造企业的核心竞争力呢？对企业的核心竞争力不同的人有不同看法，有的企业说是他们的技术比别人先进，有的企业说是他们有特殊的**关系，有的企业说是他们拥有人才优势，有的企业说是他们拥有资源优势，有的企业说是他们拥有先进的体制，有的企业说是他们拥有雄厚的资金……五花八门，无奇不有。其实这些都是对核心竞争力的误解，错误地把优势当成了核心竞争力。既然这样认识，那么怎样打造企业的核心竞争力呢？回答不外是继续保持技术领先，继续强化和**的关系，继续引进优秀人才，继续占有更多资源，继续保持先进的体制，继续运作资金，继续……但是这是不可能的。技术，没有谁可以一直领先；特殊的**关系不可能一直加强，因为**正在退出和企业的直接关系；没有任何一家企业可以延揽天下所有的人才，况且你认为不是人才的人，他在别处未必不是大大的人才；资源优势更加难以保证你一直领先，中东地区拥有石油资源优势，可是全世界运石油的大公司没有一家是中东的，何况中国企业又有多少资源优势呢？体制优势，企业的体制就那么几种，你能优到哪里去？至于雄厚的资金，那就更不足以相持，当年袁绍的实力就比曹操大得多，结果还是被曹操三下五除二就洗白了，再多的钱，都经不住一个“亏”字。那么到底什么是企业的核心竞争力呢？我们认为，只能是管理之魂！答案 最需要管理之魂什么是管理之魂？先要弄明白企业的核心竞争力是什么，所谓核心竞争力，就是企业必须要具备的能力，一些不可或缺的能力，而不是前面哪些企业所说的优势。这些能力是什么呢？首先可以分为两种能力 企业的主导力和辅助力。主导力就是主导企业发展方向、强弱的能力，辅助力就是辅助企业更好、更快发展的能力。主导力包括领导力、管理力、执行力。辅助力包括策划力、监察力。这五种力组成一种特殊关系，用图表示如下 这些力量相互促进，相互制约，共同发展，形成一个和谐的团队，创造一个优秀的企业。这就是企业管理之魂。管理之魂的运用 对案例的分析据此，我们可以分析一下中国失败了的企业和***，就更加明白了。第一个案例 牟其中。它具有疯狂的想象力，也就是策划力超强，有一定的领导力，但是我们可以判断，它严重缺乏管理力，更不具备完成他的策划的执行力，至于监察力，他想都没有想过。因此他的那些天才设想只能是设想，而不能变成企业的现实。第二个案例 三株口服液。他们具有很强的执行力，就连那样一个产品他们也能卖到上百亿元的年销售收入，但是企业一大，管理无力的局面就显现无遗，也没有一个明确的发展方向，走到哪里黑就在哪里歇；管理力一般、策划力一般、领导很差。因此企业**之间死于混乱。第三个案例 托普集团。它增经分光无限，据说老板也很大方，分析它走过的历程，每一步的思路也是清楚的，至于在全国建软件产业链，招聘1000名软件工程师，都是很好的思路，但是却失败了；它的策划力很强，领导力一般，执行力很差，管理力比较弱，因此后来投资的一些项目基本上是投一个死一个。这样一些残缺的企业，不是这里有严重问题，就是那里有严重问题，不失败都难。大家可能会分析出很多他们失败的原因，并为他们的失败不胜唏嘘，可是我们发现很多人对他们的分析是十分可笑的，都没有抓住本质，只看到了现象。我们不能就此停止，而是要找出决定企业生死存亡的关键，就是管理之魂，让中国企业真正做强做大！怎样打造企业核心竞争力呢？就是要建立管理之魂！怎样建立管理之魂呢？1、对第一***的考评－－你企业的第一***是什么样的人，它具有的***要在哪方面，是领导力呢，还是管理力、执行力？2、根据考评结果进行合理搭配－－如果你的团队第一***具有领导力优势，那么就在团中配置管理力和执行力；如果第一***具有管理力优势，那么就在团队中配置领导力和执行力；如果第一***具有执行力优势，那么就在团队中配置领导力和管理力。3、最好是三个人的组合－－不要一个人全部承担，首先你多半承担不好，其次应该各司其职，共同做好企业管理工作。三角形之间责权利明晰，形成互相制约、互相促进的关系。4、必不可少的监察力、策划力－－ 一定要配置很好的监察力和策划力，否则你会分心，记住这是老虎的翅膀，有了优秀的辅助力，你将如虎添翼。怎样建立领导力、管理力、执行力考评－－学习－－实践考评题目和执行，可以请有关专家小组进行。成都矩道经营管理研究所可以提供指导性标准，其他很多专业的顾问、培训机构也能提供这些标准。质询 我们真的需要管理之魂吗？我们这么费力地建立这个什么管理之魂，有这个必要吗？我们是这样看这个问题的。如果中国不发展，想要永远落后于发达国家50年，中国企业愿意永远在世界抬不起头来，那么不仅不需要管理之魂，连企业的核心竞争力都不需要。如果我们要振兴中华民族，中国企业要赶上世界企业发展的步伐，我们就需要管理之魂。中国企业怎样才能赶上世界企业发展的步伐呢？只有超越它，才能赶上它，如果一直跟在别人**后面跑，无论你怎样卖力，都不可能赶上它。怎样才能超越他们呢？没有别的办法，我们必须在管理上首先超越它，因为国家的强大是由于其经济的强大，经济的强大是由于其企业的强大，企业的强大是由于其掌握了更先进的管理科学。创造更先进的管理理论，运用更先进的管理科学，打造在管理上更先进的企业。只有这样做，我们才能超越他们！只要我们这样做，超越他们，指日可待！！2007年7月18日简介钟良，有20年工作经验，做过教师、媒体 至总策划、企业经理到总经理等工作，做过食品地区代理，十年来对企业经营管理和媒体运作规律进行了深入地研究，现在主要是从事企业管理顾问、咨询和培训，培训项目主要是管理之魂照亮中国、中国营销大道、全员营销法则等。现创办公司 成都矩道经营管理研究所。魏明奎，魏明奎，男，1970年11月出生于四川省内江市，汉族，***员，华北电力大学电力系统及其自动化硕士、四川大学MBA。从事过四川省电网调度工作，现在眉山市从事电力营销管理工作
领导效能的考评原则有哪些
效能考评原则：
1、基本原则：公平、公正、公开原则；
2、执行原则：客户导向原则、结果导向原则、战略导向原则、持续发展导向原则等；（根据企业和行业的不同可以增删，比如增加团队发育原则，看你企业和行业发展的需求）
