今天养殖艺技术网的小编给各位分享设计绩效标准时应注意哪些的养殖知识，其中也会对采用目标分解法提取关键绩效指标时应注意哪些问题(基于目标有效分解的计划)进行专业解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在我们开始吧！
采用目标分解法提取关键绩效指标时应注意哪些问题
这里以关键绩效指标来说明（实际考核工作中，企业必须要提炼更多情况下是关键绩效指标）
一、提取关键绩效指标的方法
目标分解法（总目标-分目标-业务关键驱动因素）
关键分析法（决定因素-关键因素-分解指标）
标杆基准法（参照企业-明确方向差距-确立重点）
二、提取关键绩效指标的步骤
1、明确公司愿景、战略目标、经营重点等经营管理的关键要素；
2、工作岗位分析。 （工作产出）
3、根据岗位分析列举绩效指标。（提取工作要项）
4、提炼关键绩效指标。
三、提取关键绩效指标的原则
1、SMART原则（具体的，可度量的，可实现的，现实的，有时限的。） 此条即为提取关键绩效指标的原则，也称SMART原则。
2、KPI法符合一个重要的管理原理——“二八原则”在一个企业的价值创造过程中，存在着"20/80"的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上"二八原理"同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住绩效评价的重心。
（绩效指标设计流程：岗位分析-提取指标-设定标准-审核指标和标准-修改完善指标和标准。）
四、提取关键绩效指标的工具
格里波特四分法：
数量（总量，单位数量（比率））
质量（精确性，优越性，创新性）
成本
时效（任务完成得及时）
五、设定关键绩效指标标准
1、不论何种绩效考核方法，其根本在于考评量表的结果对比。
2、设定绩效标准一般有两种方法：综合等级标准、分解提问标准
求公共人力资源管理 论述 理论联系实际,论述在进行绩效评估时应注意的事项 答案
酌量答题，共6个要点。
（1）管理者成为业绩考核的中坚推动力量。公共部门的各级管理者应作为业绩改善和提高的有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者。绩效评估是主管与员工之间的一种双向交互过程。这一过程包含了考评者与被考评者的工作沟通，考评者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考评者，双方达成共识与承诺。在实施目标的过程中，考评者随时对被考评者进行指导、帮助和观察，收集考评信息，通过实施可控的工作过程从而使考评结果可靠，令人信服。因此，绩效评估必须得到各级管理者的有效支持和认同，不然结果肯定是白费力气。公共部门绩效评估的主要执行人是各级主管而不是人力资源部门。只有各级管理者的中坚力量得以发挥，绩效评估的思想才能深入员工心中，受到重视与接纳。
（2）目标管理与行为评价有效结合起来，协调好业绩评估的监督职能与引导职能。目标管理能够指导和监控员工的行为，使其把时间和精力最大程度地投入到主要的组织目标上。目标越具体，越具有挑战性，反馈越及时，奖励越明确，员工表现就越好。行为评价通过列出具操作性的行为指标，便于主管观察员工的行为并作出评价，也便于公共部门文化建设过程中在内部寻找适合的行为案例，使公共部门最终实现形成一支高效能工作团队的管理目标。
（3）形成有效的人力资源管理机制。业绩评估作为公共部门人力资源开发与管理工作的一个方面，它的顺利进行离不开组织的整体人力资源开发的管理架构和机制的建立和完善，同时绩效评估也要成为组织企业文化建设的价值导向。组织应从整体战略的眼光来构筑整个人力资源管理的大厦，让绩效评估与人力资源管理的其它环节相互联结、相互促进。具体的措施包括：及时的目标跟进与绩效辅导、评估后能给予相应的奖惩或改进监督、建立员工的投诉渠道和将评估结果运用到培训中去等等。如果这些措施不完备，业绩评估效果就无法保证。
（4）要注意评估方法的适用性。运用业绩评估不是赶时髦，而是要运用科学的方法来检查和评定组织员工对职位所规定职责的履行程度，以确定其工作成绩，从而促进组织的人力资源管理，提高企业竞争力。当前，一些公共部门在进行绩效评估时，盲目运用所谓新兴的绩效评估方法，结果导致评估失灵。“平衡记分卡”、360度绩效考核等绩效评估方法固然有其先进性，但对于你的单位来说并不一定具有适用性。如果一知半解，盲目引入，有时未获其利，可能反受其害。任何绩效评估方法都不是十全十美的，没有最好的绩效评价工具，只有最适合你组织的工具。简单实用或复杂科学，严厉或宽松，非正式的考核方式或系统性的考核方式，不同规模、不同文化、不同阶段的组织要选用不同的方式。困此，因地制宜、顺势而为，选择适合自己的绩效评估方法，方为明智之举。
（5）要注意评估标准的合理性。绩效评估标准是对员工绩效的数量和质量进行监测的准则。在进行绩效评估时，要充分考虑标准的合理性，这种合理性主要体现在几个方面：一是考核标准要全面。要保证重要的评价指标没有遗漏，公共部门制定的各种考核标准要相互补充，扬长避短，共同构成一个完整的考核体系。二是标准之间要协调。各种不同标准之间在相关质的规定性方面要衔接一致，不能相互冲突。三是关键标准要联贯。特别是关键绩效指标(KPI)应有一定的联贯性，否则不仅于不利于考评工作的开展，而且可能导致员工奋斗目标的困惑。四是标准应尽可能量化，不能量化的要细化。只有科学合理的量度方法，才能让员工相信绩效评估的公正性和可行性。倘若绩效量度的内容过于笼统，量度的方法不明确，员工完全有理由认为考核结果是由考核者主观臆断而作出的判定，无任何客观标准和实际意义，只不过是形式上“走过场”，从而产生不满和抵抗情绪。
（6）要注意评估过程的完整性。完整的绩效评估过程包括事前沟通，制订考核标准，实施考核，考核结果的分析、评定，反馈、控制等五个阶段。而我们的人力资源主管们通常忽视了最前面和最后面的两个重要过程。尽管人事部门把绩效评估系统和政策设计得比较完美，但如果事前没有和部门主管进行有效的沟通，得不到很好的理解和认同，结果肯定是白费劲。要知道绩效评估的主要执行人是各部门直接主管，而不是人事部门。绩效评估的结果是必须让员工知道的，这就是绩效评估的反馈。如果企业做了绩效评估后，却不让员工知道评估的结果，而只作为企业对员工的奖赏或其他的决定，那么这种做法就不能发挥绩效评估的应有目的，从而使得绩效评估工作前功尽弃。
绩效评价指标体系建立的基本原则是什么
绩效评价指标体系建立的基本原则包括以下几点：
1. 与企业目标和战略一致：绩效评价指标体系应该与企业的目标和战略相一致，以确保评价指标的有效性和实用性。评价指标应该能够反映企业的核心业务和关键绩效指标，以提高企业的绩效和竞争力。
2. 具体、可衡量、可操作：评价指标应该具体、可衡量、可操作，以方便员工了解和掌握自己的工作要求和绩效标准，同时也便于评价人员进行评估和反馈。
3. 全面、客观、公正：评价指标应该全面、客观、公正，以确保评价结果的准确性和公正性。评价指标应该涵盖员工的各个方面工作表现和能力水平，同时应该采用科学、客观的评价方法和工具，避免主观性和偏见性。
4. 可比较、可分析：评价指标应该可比较、可分析，以便于企业对不同员工和不同部门的绩效进行比较和分析，发现问题和改进机会，提高企业的绩效水平。
5. 适用性和可操作性：评价指标应该具有适用性和可操作性，以方便员工理解和执行，同时也便于评价人员进行评估和反馈。评价指标应该结合员工的工作任务和职责进行设计和制定，以确保评价指标的实用性和可操作性。
6. 持续性和动态性：评价指标应该具有持续性和动态性，以适应企业发展和员工变化的需求。评价指标应该根据企业的发展需要和员工的变化情况进行调整和改进，以确保评价指标的有效性和实用性。
绩效考核实施应注意哪些问题
企业实施绩效考核时应注意以下六个问题：
（一）考核目的
要开展绩效考核工作，首要回答的问题就是为什么要开展绩效考核工作，这个问题不加以明确，势必使绩效考核陷于盲目。
企业要开展绩效考核工作，核心问题是使企业的战略目标得以顺利实现。要实现战略目标，人是其中最关键的因素。如何使人力资源发挥最大效能，调动人的积极性，使企业各级管理人员都有使命感，进而发挥创造力，使公司具有运行活力，进而对人力资源进行整合，使优者得其位，劣者有压力并形成向上动力，使企业目标在优化的人力资源作用下得以顺利实现等问题，正是绩效考核所要解决的最本质的问题。
（二）目标责任体系
1、从目标到责任人
绩效考核不是孤立事件，它与企业人力资源管理、经营管理、组织架构和发展战略都具有相关联系，企业战略目标通过目标责任体系和组织结构体系分解到各个事业单元，与对应的责任人挂钩。
2、从出发点到终点
因目标不是**部门可完成的，从任务出发点到终点，通过企业每一环节的优秀业绩，保证整体业绩的最优。因此应根据业务流程图，明确部门间的协作关系，并对协作部门相互间的配合提出具体要求。
3、对目标责任的一致认可
对工作目标的分解，要组织相关责任人多次研讨，分析可能性，避免执行阻力，直到目标由考核者和被考核者达成一致，这时以责任书的方式统一发布，并要明确奖惩条件，由责任书发出者与责任书承担者双方签定责任书的方式确定。
（三）评价标准
1、成功关键因素
企业经营业绩并不是简单的投资与报酬，成本与收益之间的对比关系，因无论是成本或收益，均受多种因素的影响。指标设定的科学、全面、有效性与否直接关系到绩效考核的客观性和公正性。因此指标设定，一定是完成目标责任的成功关键因素，通过对这些因素监督、控制、考核的过程 ，确能推进目标的实现。
2、指标确定
（1）通过努力在适度的时间内可以实现，并有时间要求。
（2）指标是具体的、数量化的、行为化的、具有可得性。
（3）可衡量化，不论是与过去比，与预期比，与特定参照物比，与所花费的代价比较，都有可操作性，现实的、可证明的、可观察的。
（4）不能量化的，描述细化、具体，可操作。
（5）经过同意制定，说服力强。
（四）考核办法
1、直线制管理考核办法
在平衡计分卡考核体系下，对具体的责任人进行考核时，由责任人的聘用者、任务发出者及责任人的服务管理对象作为主要考核人，对责任人的工作业绩进行考核。同时责任人的个人业绩测评、责任人的协作部门的测评可作为辅助测评意见。以上意见进行综合，作为该责任人的绩效考核成果。
公司董事长由董事会成员、监事会成员、高管层进行考核；董事长及监事会成员、总经理分管工作的单位负责人及其员工代表、客户等对总经理的工作业绩进行考核，吸收*委、工会成员参加测评；董事长、总经理、监事会成员及副总经理分管的工作部门负责人及其员工代表、客户等对副总经理的工作业绩进行考核，可吸收*委、工会成员参加。
*委**则由上级主管部门、*委成员及支部负责人、*员代表进行考核，可吸收职工代表参加测评；工会**则由上级主管部门、*委**、*委委员、职工代表参加测评。其他人员以此类推。
这样考核的原因在于责任人的工作由上级领导安排落实，上级领导对下属工作的完成情况最关心，情况最了解，同时也在管理上由上级领导负责。责任人执行情况，责任人的下属最了解，对责任人是否有所作为也最了解，因此责任人的上下级对责任人的考核最有发言权。吸收协作部门及个人测评，可力求使测评成果更客观、公正。
2、管理者的考核责任
主管领导有义务和责任对其管理权属内的责任人进行考核评价，不宜以**测评等方式推卸应由领导履行的职责。有些管理人员对自己下属的工作了如指掌，可就是不愿直接指出下属的不足，对下属工作不满意不愿直接触及矛盾，调整工作岗位更是难以下手，于是采取**评议方式，让员工说出自己想说的话。这样做的结果往往是被考核人不服气，且滋生对管理人的不满，对考核工作不仅无促进作用，还会走向阻碍工作开展的方向。管理者在被管理者心目中树立权威的机会也会因此丧失，下属由于不能直接搞清楚管理者的意图和自己在其心目中的形象，不能感受到上级对自己的信任，领导也不可能对下属有更全面明晰的把握，易形成症结影响工作。
3、考核办法评价
考核办法没有先进与落后，只要适合于企业实际，能够客观地、有针对性地评价管理人员的工作业绩，对开展工作有效地起到了促进作用，考核办法就值得采纳。
（五）考核信息反馈及成果兑现
1、考核信息反馈
（1）对考评结果要做到全面分析，对未达标的工作部分要加以分析，找出原因并加以修正，调整战略目标，细化工作职责标准，调整平衡计分卡的内容，使之建立新的平衡。
（2）对考核成果要充分进行利用，要及时由管理人员对有关的责任人进行沟通，对考核结果指出的责任人的优点给予充分的、具体的肯定，最好能以事例补充说明，让责任人感觉到领导者不是泛泛地空谈，而是真诚的认可。对于考核者存在的不足，要明确提出，并问清楚责任人原由，听取他对改进工作的意见建议，如有道理要尽可能采纳。如继续任用，则应提出具体的建议要求及改进工作的途径，以保证工作质量提高。即使不再任用，也要明确提出，使责任人充分理解，使之心服口服。
（3）切忌对考核结果置之一边，任由被考核者猜测引起负面影响。
2、考核成果兑现
对考核成果要按照目标责任书的奖惩约定，及时进行奖惩兑现。
（六）持续性考核
绩效考核是一项复杂的系统工程，计划、监控、考核流程、成果运用等动态管理，构成绩效考核的主要工作内容。因此要持续不断地根据考评工作中存在的问题改进考核工作，同时还要把工作制度化、持续性地开展下去。这样考核工作就会受到各级管理人员的高度重视，其创造价值中心的作用就会越来越大。
人力设计绩效管理系统时应遵循哪些原则和步骤
绩效考核，就是按照一定的标准，采用科学的方法，对企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以确定其工作业绩和潜力的管理方法。
绩效考核指标设计的基本原则SMART原则是：
S-绩效指标必须是具体的（Specific）
M-绩效指标必须是可以衡量的（Measurable）
A-绩效指标必须是可以达到的（Attainable）
R-绩效指标是实实在在的可以证明和观察的(Realistic)
T-绩效指标必须是有明确截止期限的（Time-bound）
无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合SMART原则，五个原则缺一不可。制定的过程也是自身能力不断增长的过程，经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程**同提高绩效能力。
绩效考核的基本流程是：
1、绩效诊断评估（管理诊断，绩效调研）
2、绩效目标确定（经营计划，工作计划）
3、绩效管理方案（设计与调整）
4、绩效测评分析（培训，模拟实施）
5、绩效辅导改善（低绩效问题改善）
6、绩效考核实施（组织实施运行）
如何制定好绩效管理体系？有什么好的办法？
引言：有很多企业和公司他们都实行了绩效考核，但是最后考核的效果并不是很好，因为它只流于形式而，没有起到绩效考核的真正作用。有很多企业人力资源的工作人员，他们对于绩效考核与绩效管理的作用和意义根本都区分不清，这也就导致他们只设定了绩效考核的内容，或者只涉及了部分绩效管理内容，而忽视了绩效管理整体内容。
一、一定要有绩效考核
绩效管理体系是每个公司和企业里面必不可少的一个体系，有他在其实也是在约束所有的员工好好工作，但是有一些企业里面他们只是流于形式，没有绩效管理也导致没有真正的起到绩效考核的作用，想要制定好绩效管理体系，那么就不能只设定绩效考核内容，而忽视绩效管理整体内容。在制定过程当中一定要有一个非常重要的环节，那么就是绩效考核，绩效管理当中如果没有绩效考核，那么这个东西就是没有意义的。
二、绩效管理体系分成4个环节
绩效管理它包括有绩效计划，绩效实施绩效考核，绩效反馈4个环节，这4个环节不断的循环就构成了绩效管理体系，而且每个环节它的作用都是不一样的，不能够缺失掉任何一个环节。咱们一定要弄清楚绩效考核与绩效管理之间的区别，还有联系，这样才能够查漏补缺，将那些缺失的管理环节进行补充和完善，只要是有了绩效管理体系，那么就基本上成功了。
三、在日常生活当中也要对几个指标做一个定性的评估
另外对于工作量工作的复杂度，工作环境，工作完成状况，这几个指标做一个定性的评估，这样操作是比较简便的，而且有一个比较好的考核结果绩效实施，它是一个不断沟通，在工作纠偏的过程，这个环节肯定是需要注意意义沟通技巧，还有及时的记录下属的工作表现，这样才能够在之后的时间里面对下属进行正确的评估。
