资产评估中的数学模型都有哪些

刘绮梦

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资产评估中的数学模型都有哪些

评价无形资产
直接的评估方法的结果的评估，无形资产评估在中国的实践中，往往不能用科学的方法，导致较大的误差，深入研究各种相关的无形资产无形资产评估方法的类型，学习外国的先进经验，我们的评估实践创新。目前计算的无形资产的市场价格法，收益法和成本法三种。
1，市场价值法。根据市场交易的方法，来确定价值的无形资产，适用于专利，商标和版权，根据各方达成的交易特许权使用费的协议，上述无形资产的收入通常是一个百分比。主要的问题是，法律的存在：最无形资产不具有市场价格，一些无形的资产是独一无二的，它是难以确定的交易价格，二，无形资产与其他资产，交易难以分离的值。
收益法。这种方法是基于对无形资产的经济利益或未来现金流量的现值计算无形资产的价值。如商誉，特许经营权代理。这个方法的关键是如何确定适当的折现率或资本化比率。这种方法也存在某种无形资产的问题是难以分开的经济效益。此外，当某种技术仍处于发展的早期阶段，无形资产可能是有没有经济效益，因此不应该使用这个方法来计算。
成本法。该方法计算替代或重建所需的某些类型的无形资产的成本。谁能够替代的无形资产的价值，无形资产可以预计，由于生产成本的下降，降低或减少原材料消耗，减少废物及更有效地利用设备的价格所带来的经济利益，为了评估这部分的价值的无形资产。然而，由于某些无形资产发展的替代技术或替代技术，功能和产品生命周期等因素的情况下，无形资产的经济利益是难以确定的，使得这种方法限制应用程序。

无形资产评估程序

根据国家有关法律法规，符合科学，客观，认真，负责的原则，进行了程序无形资产评估如下：

合同：评估前客户的需求与该公司签署了一项协议范围的评估，达成共识的目的，基准日，交付的费用评估报告一次性项目，签署了一项协议，共同监督执行。

2，组建项目团队：评估项目的大小，难易程度，由行业专家，评估专家，经济，法律，技术，社会，会计专业人士参与在项目评估小组的评估项目的实施，项目组专家负责。

实地考察：项目组深入企业进行实地考察，观察和了解企业发展，经济效益，市场前景广阔，技术，设备和技术的生命周期，经济条件，考试的变化各种法律文书会计报表，听取中层以上领导干部的报告。

四，市场调研：利用现代化的手段，在不同地区，不同收入的消费群体的调查。一些评估工作，但也对国际市场的研究，获得第一手资料的评估。

五个设计的数学模型：采用国际公认的理论和方法，确定各种参数的数学模型，根据实际的设计进行评估，科学和计算机数的估计。

，专家委员会讨论：必须出席三分之二以上的行业专家参加的专家中有一半以上的示范和评估的结果，专家咨询委员会专家咨询委员会无记名投票的评估结果获准通过。

七，明智的客户评估结果：将评估结果对客户，客户支付的评估费。

8打印的评估报告将评估报告交付给客户。

专利技术评估数据收集目录
一。企业基本信息
1。工业和商业的营业执照和税务登记证，生产许可证。
2。关于我们
3。公司章程;
4。企业的营销网络分布;
5。产品质量标准;
6。新闻媒体，消费者对产品质量，服务报告和评估的信息;
7。其他。
二。专利技术信息
1。委托方专利产品R＆D的介绍，专利开发人的个人资料;
2。专利证书，并接受转让，变更（合同）和其他法律文书的付款证明;
3。专利说明书;
4。专利技术调查表（见附表）;
5。专利产品项目建议书，合资信的意图，可行性研究报告或改造方案;
6。专利技术的测试报告，科学技术成果鉴定证书，专利技术检索信息，业内知名专家的技术评估;
7。年付的专利申请费，维修费，年费，服务费，收据，凭证;
业内专家创新的专利技术，专家意见
9。
III的专利登记薄副本。财务信息
1。委托方在过去的五年（包括估值日期）的资产负债表，损益帐户或专利产品相关的财政收入统计;
2。专利产品开发的资金投入和费用统计（表1）;
3。委托方的下一个五年发展计划;
4。主要的专利产品收入在未来3-5年的预测及编制说明（C表）。
4。其他信息
1。该专利获奖证书，高新技术企业认定证书。
2。专利维持年费计划支付的承诺。
3。委托方的承诺。

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数学建模中综合评价的方法有哪些？

综合评价有许多不同的方法：

1、综合指数法：

资产评估中的数学模型都有哪些

综合指数法是先综合，后对比平均,其最大优点在于不仅可以反映复杂经济现象总体的变动方向和程度,而且可以确切地、定量地说明现象变动所产生的实际经济效果。但它要求原始资料齐全。平均指数法是先对比,后综合平均，虽不能直接说明现象变动的绝对效果，但较综合指数法灵活,便于实际工作中的运用。

2、TOPSIS法：

其基本原理，是通过检测评价对象与最优解、最劣解的距离来进行排序，若评价对象最靠近最优解同时又最远离最劣解，则为最好；否则不为最优。其中最优解的各指标值都达到各评价指标的最优值。最劣解的各指标值都达到各评价指标的最差值。

3、层次分析法：

运用层次分析法有很多优点，其中最重要的一点就是简单明了。层次分析法不仅适用于存在不确定性和主观信息的情况，还允许以合乎逻辑的方式运用经验、洞察力和直觉。也许层次分析法最大的优点是提出了层次本身，它使得买方能够认真地考虑和衡量指标的相对重要性。

另外还有RSR法、模糊综合评价法、灰色系统法等，这些方法各具特色，各有利弊。

扩展资料：　

综合评价的一般步骤

1、根据评价目的选择恰当的评价指标，这些指标具有很好的代表性、区别性强，而且往往可以测量，筛选评价指标主要依据专业知识，即根据有关的专业理论和实践，来分析各评价指标对结果的影响，挑选那些代表性、确定性好，有一定区别能力又互相**的指标组成评价指标体系。

2、根据评价目的，确定诸评价指标在对某事物评价中的相对重要性，或各指标的权重；

3、合理确定各单个指标的评价等级及其界限；

4、根据评价目的，数据特征，选择适当的综合评价方法，并根据已掌握的历史资料，建立综合评价模型；

5、确定多指标综合评价的等级数量界限，在对同类事物综合评价的应用实践中，对选用的评价模型进行考察，并不断修改补充，使之具有一定的科学性、实用性与先进性，然后推广应用。

参考资料：百度百科—综合指数法

参考资料：百度百科—TOPSIS法

参考资料：百度百科—层次分析

参考资料：百度百科—数学建模

什么是风险量化？风险量化的方法有哪些？

风险量化（Risk Quantification）风险量化是指通过不同的风险相互作用的估算来评价项目可能结果的范围。风险量化的基本内容是确定哪些实践需要制定应对措施。风险量化涉及到对不同的风险之间相互作用的评估，用这个评估分析项目可能的输出，这样首先就需要决定哪些风险值得反应。
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政策评价方法有哪些

1．总体原则：公共政策的评价从本质上看是一种价值判断，然而判断必须建立在客观事实的基础上，所以事实判断是必不可少的。公共政策评价要坚持价值与事实的有机结合，坚持客观、公正、全面的评价标准。
2．具体标准。综合国内外学者的看法，公共政策评价标准大致有八个方面：（1）投入工作量。即在公共政策执行过程中所投入的各项资源的质与量以及分配状况。（2）绩效。即依据具体明确的目标，分析公共政策对客观事物与公共政策环境所造成的实际影响。绩效既包括公共政策推动的结果，又包含民众心目中认定的满意程度。（3）效率。即投入工作量与绩效之间的一种比例关系，通常表现为政策投入与政策效果的比率。（4）充分性。即满足人们需要、价值或机会的有效程度，它反映了绩效的高低。（5）公平性。即公共政策所投入的工作量，以及产生的绩效在社会不同群体之间公平分配的程度。公共政策的类型不一样，所反映的公平性的角度与观点也不一样。（6）适当性。即公共政策目标和所表现出的价值偏好，以及所依据的假设是否合适。具体地说，公共政策追求的目标是否是社会期望的，公共政策的成本与利益分配是否公平、公正。（7）执行力。即探求影响公共政策成败的原因，进而导致因果模型的构建。（8）社会发展总指标。即对社会状态与发展的数量进行描述与分析，既反映过去的动向，又可作为社会现状的说明，其特征是以描述性指针为主。

CMM的等级以及各等级的评价标准

CMM的具体级别划分如下：第一级：初始级（The Initial Level）：初始级的软件机构缺乏对软件过程的有效管理，其软件项目的成功来源于个人英雄**而非机构行为，因此它不是可重复的。P.S. 初始级的软件过程是未加定义的随意过程，项目的执行是随意甚至是混乱的。也许，有些企业制定了一些软件工程规范，但若这些规范未能覆盖基本的关键过程要求，且执行没有政策、资源等方面的保证时，那么它仍然被视为初始级。
　　在初始级，企业一般不具备稳定的软件开发与维护的环境。常常在遇到问题的时候，就放弃原定的计划而只专注于编程与测试。处于这一等级的企业，成功与否在很大程度上决定于有杰出的项目经理与经验丰富的开发团队。因此，能否雇请到及保有能干的员工成了关键问题。项目成功与否非常不确定。虽然产品一般来说是可用的，但是往往有超经费与不能按期完成的问题。第二级：可重复级（The Repeatable Level）第二级软件机构的主要特点是：项目计划和**的稳定性，项目过程的可控性和以往成功的可重复性。更具体的说：机构建立了管理软件项目的策略和实现这些策略的过程。新项目的计划和管理基于类似项目的经验。过程能力的增强基于以各个项目为基础的有纪律的基本过程管理。不同的项目可有不同的过程，而对机构的要求是具有指导项目建立适当管理过程的策略。每个项目都确定了基本的软件管理控制，包括：基于前面项目的经验和新项目特点，做出现实的项目承诺（如预算、交付期、软件质量等）；软件项目管理者要**开支、日程、软件功能；满足承诺的过程中的出现的问题要及时发现，妥善解决；定义了软件项目标准，且机构确保其被遵守。本级的关键过程领域（KPA）包括：需求管理（Requirements Management）——客户的需求是软件项目的基础。软件需求管理的目的是在客户和软件项目之间达成对客户需求的一致理解。软件项目计划（Software Project Planning） ——为软件工程和项目管理建立一个合理的计划。软件项目的**和监督（Software Project Tacking and Oversight） ——使管理者对实际的软件项目进展过程有足够的了解，以在项目效能偏离计划太多是采取有效措施。　软件子合同管理（Software Subcontract Management）——选择合格的分包商，并有效管理之。软件质量保证（Software Quality Assurance） ——对软件项目过程及其间生产的各个产品进行监管以保证最终软件质量。软件配置管理（Software Configuration Management） ——在整个软件生命周期里建立并维护软件项目的工作产品的完整性。P.S.根据多年的经验和教训，人们总结出软件开发的首要问题不是技术问题而是管理问题。因此，第二级的焦点集中在软件管理过程上。一个可管理的过程则是一个可重复的过程，一个可重复的过程则能逐渐进化和成熟。第二级的管理过程包括了需求管理、项目管理、质量管理、配置管理和子合同管理五个方面。其中项目管理分为计划过程和**与监控过程两个过程，通过实施这些过程，从管理角度可以看到一个按计划执行的且阶段可控的软件开发过程。

　　在这一级，建立了管理软件项目的政策以及为贯彻执行这些政策而定的措施。基于过往的项目的经验来计划与管理新的项目。企业实行了基本的管理控制。符合实际的项目承诺是基于以往项目以及新项目的具体要求而作出的。项目经理不断监视成本、进度和产品功能，及时发现及解决问题以便实现所作的各项承诺。
　　通过具体地实施这一级的各个关键过程领域的要求，企业实现了过程的规范化、稳定化。因而，曾经取得过的成功成为可重复达到的目标。第**：已定义级（The Defined Level）第**的主要特征在于软件过程已被提升成标准化过程，从而更加具有稳定性、可重复性和可控性。处于第**的企业具有如下一些特征：机构采用标准的软件过程，软件工程和管理活动被集成为一个有机的整体。标准化的目的是使之可使管理者和技术人员有效工作。有一组人员专门负责机构的软件过程，并且在机构中有培训计划来确保stuff和manager有知识和技能完成所赋予的角色。标准的软件过程结合项目的特点即形成定义的软件过程，它包括一组集成的定义良好的软件工程和管理过程。一个定义良好的过程包括就绪准则、输入、完成工作过程、验证机制、输出和完成准则。在已建立的产品线上cost, schedule, functionality 均可控制，软件质量被加以**。过程能力体现在在机构范围内对一个定义的软件过程活动、角色和责任的共同理解。第**主要处理以下的KPA：机构过程关注（Organization Process Focus） ——机构对于改进机构的软件过程能力的软件过程活动的责任。机构过程定义（Organization Process Definition） ——维护一组有用的软件过程assets和提供一个用于定义定量过程管理的有意义的数据的基础培训计划（Training Program）——个体的技能和知识以使他们能够更加有效的完成他们的角色集成软件管理（Integrated Software Management） ——业务环境和项目的技术需要，从机构的标准软件过程和相关的过程assets经过剪裁，将软件工程和管理活动集成为一个有机的定义的软件过程。软件产品工程（Software Product Engineering） ——地完成定义良好的工程过程。它描述了项目的技术活动，如需求分析，设计，编码和测试。组间协调（Intergroup Coordination） ——软件工程组主动介入其它工程组以便项目能更好满足客户要求的手段同行评审（Peer Reviews） ——且有效的排除软件工作产品中的**。它可通过inspection,structured walkthrough等手段进行。 P.S.在第二级仅定义了管理的基本过程，而没有定义执行的步骤标准。在第**则要求制定企业范围的工程化标准，而且无论是管理还是工程开发都需要一套文档化的标准，并将这些标准集成到企业软件开发标准过程中去。所有开发的项目需根据这个标准过程，剪裁出与项目适宜的过程，并执行这些过程。过程的剪裁不是随意的，在使用前需经过企业有关人员的批准。

　　在这一级，有关软件工程与管理工程的一个特定的、面对整个企业的软件开发与维护的过程的文件将被制订出来。同时，这些过程是集成到一个协调的整体。这就称为企业的标准软件过程。
　　这些标准的过程是用于帮助管理人员与一般成员工作得更有效率。如果有适当的需要，也可以加以修改。在这个把过程标准化的努力当中，企业开发出有效的软件工程的各种实践活动。同时，一个在整个企业内施行的培训方案将确保工作人员与管理人员都具备他们所需要的知识与技能。非常重要的一点是，项目小组要根据该项目的特点去改编企业的标准软件过程来制订出为本项目而定义的过程。
　　一个定义得很清楚的过程应当包括：准备妥当的判据，输入，完成工作的标准和步骤，审核的方法，输出和完成的判据。因为过程被定义得很清楚，因此管理层就能对所有项目的技术过程有透彻的了解。第四级：已管理级（The Managed Level）第四级的软件机构中软件过程和软件产品都有定量的目标，并被定量地管理，因而其软件过程能力是可预测的，其生产的软件产品是高质量的。具体地说，第四季的机构具有如下特征：软件过程和产品有定量质量目标。重要的软件过程活动均配有生产率和质量度量；数据库被用来收集和分析定义软件过程的数据；项目的软件过程和质量的评价有定量的基础；项目的产品和过程控制具有可预测性。缩小过程效能落在可接受的定量界限内的偏差；可区分过程效能的有效偏差和随机偏差；面向新领域的风险是可知并被仔细管理；本级的关键过程领域包括：定量过程管理（Quantitative Process Management） ——地控制软件项目的过程效能。软件质量管理（Software Quality Management） ——定量了解项目软件产品的质量，并达到既定的质量目标。P.S.第四级的管理是量化的管理。所有过程需建立相应的度量方式，所有产品的质量(包括工作产品和提交给用户的产品)需有明确的度量指标。这些度量应是详尽的，且可用于理解和控制软件过程和产品。量化控制将使软件开发真正变成为一种工业生产活动。

　　在这一级，企业对产品与过程建立起定量的质量目标，同时在过程中加入规定得很清楚的连续的度量。作为企业的度量方案，要对所有项目的重要的过程活动进行生产率和质量的度量。软件产品因此具有可预期的高质量。
　　一个企业范围的数据库被用于收集与分析来自各项目的过程的数据。这些度量建立起了一个评价项目的过程与产品的定量的依据。项目小组可以通过缩小他们的效能表现的偏差使之处于可接受的定量界限之内，从而达到对过程与产品进行控制的目的。
　　因为过程是稳定的和经过度量，所以在有意外情况发生时，企业能够很快辨别出特殊的原因并加以处理。第五级：The Optimizing Level 概括来说，第五级的主要特点是技术和过程改进被作为常规的业务活动加以计划和管理。处于第五级的企业具有如下一些特征：机构集中于连续的过程改进具有标识弱点和增强过程的手段。采用过程数据分析使用新技术的代价效益并提出改进。项目队伍能够分析出错原因并防止其再次出现。防止浪费是第五级的重点。改进的途径在于已有过程的增量改进和使用新技术和新方法的革新构成：陷预防（Defect Prevention） ——出错原因，防止错误再现(通过改变定义的软件过程) 技术变更管理（Technology Change Management） ——有益的新技术(工具、方法和过程)，并按有序的方式将其转移至机构之中。其重点在于在变化的世界中有效的完成革新。过程变更管理（Process Change Management）——改进机构所采用的软件过程，以改进软件质量，提高生产率和减少产品开发时间。
概括来说，第五级企业的重点是连续的过程改进。　 P.S.第五级的目标是达到一个持续改进的境界。所谓持续改进是指可根据过程执行的反馈信息来改善下一步的执行过程，即优化执行步骤。如果一个企业达到了这一级，那么表明该企业能够根据实际的项目性质、技术等因素，不断调整软件生产过程以求达到最佳。

　　在这一级，整个企业将会把重点放在对过程进行不断的优化。企业会采取主动去找出过程的弱点与长处，以达到预防**的目标。同时，分析有关过程的有效性的资料，作出对新技术的成本与收益的分析，以及提出对过程进行修改的建议。整个企业都致力于探索最佳软件工程实践的创新。
　　项目组分析引起**的原因，对过程进行评鉴与改进，以便预防已发生的**再度发生。同时，也把从中学到的经验教训传授给其他项目。降低浪费与消耗也是这个等级的一个重点。
　　处于这一等级的企业的软件过程能力可被归纳为不断的改进与优化。它们以两种形式进行。一种是逐渐地提升现存过程，另一种是对技术与方法的创新。虽然在其他的能力成熟度等级之中，这些活动也可能发生，但是在优化级，技术与过程的改进是作为常规的工作一样，有计划地在管理之下实行的。纵观整个CMM，软件企业提高自身成熟度的历程是一个从无序到有序，从特殊到一般，从定性到定量，最后不断自我完善的过程。CMM与绩效提高从提高绩效的角度分析，企业实施CMM后将受益匪浅。企业实施CMM，可从如下几个步骤进行：1、提高思想认识，了解必要性和迫切性；2、确定合理的目标；3、进行CMM培训和咨询工作；4、成立工作组；5、制定和完善软件过程；6、内部评审；7、初期评估；8、正式评估；9、根据评估的结果改进软件过程。CMM 为了评价当前的水平，找出问题所在，指导如何改进和了解软件承包商的软件能力。目前针对CMM开发出许多的评估方法，其中公认评估方法有两个：一是用于内部过程改进的CMM评估称为CBA-IPI；二是用于选择和监控分承包方的CMM评估，称为SCE方法。这两种方法基于不同的目的，但评估的结果应一致。评估包括三个阶段：准备阶段、现场阶段和报告阶段。可以预言：组织对软件开发过程及其有效性的控制在上述五个等级的规范和要求下肯定能得到提高。